O Plano Estratégico

O Plano Estratégico

A estratégia torna as escolhas sobre o que fazer tão importantes quanto as escolhas sobre o que fazer”. (Michael Porter)

Dando continuidade ao assunto do post passado, lembrando mais uma vez que estamos tratando do assunto Redirecionamento Organizacional em uma série de posts onde este é o quarto. Para situar você melhor, no primeiro post, iniciamos o tópico Diagnóstico Organizacional; no segundo, continuamos com o diagnóstico tratando dos assuntos Governança Corporativa, Ambientes Interno e Externo da Organização e Grupo Estratégico.  No terceiro post, anterior a este, iniciamos o processo de Elaboração da Estratégia que é o passo seguinte ao diagnóstico organizacional. Neste post, que é o quarto, finalizaremos esse tópico (elaboração da estratégia). Então, vamos trabalhar?

No post anterior, encerramos falando da eficácia do Modelo das Quatro Ações no processo de elaboração de estratégias capazes de gerar vantagens competitivas duradouras. Dessa forma, discorreremos sobre os aspectos a serem analisados na elaboração de estratégias geradoras dessas vantagens competitivas como descrito a seguir.

Modelo das Quatro Ações

Fonte: Chan Kim, W. & Mauborgne, R. (2005) A Estratégia do Oceano Azul – Como criar novos mercados e tornar a concorr~encia  irrelevante. 34ª ed. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation.

Analisar os atributos fundamentais que o segmento de indústria do qual a organização faz parte exige não é uma tarefa simples; entretanto, de valor inestimável em tempos de competição extrema que estamos vivendo. Primeiramente precisamos identificar qual é o Grupo Estratégico do qual a organização faz parte, como foi discutido no post anterior a este (3º post da série), para a partir daí analisar o que este segmento determina como atributo indispensável para os participantes. É, sem dúvida nenhuma, uma “brincadeira” gostosa de brincar. Quando somos capazes, à luz desses atributos, transformá-los de acordo com o módulo descrito acima (reduzir, criar, elevar e eliminar), quebramos os paradigmas do grupo estratégico que pertencemos e, como diz os autores, tornamos a concorrência irrelevante. Uma nova curva de valor é estabelecida deste ponto em diante; ou seja, novos atributos são definidos e nós somos os precursores desse novo modelo. As práticas dos outros componentes do segmento de indústria se tornam completamente obsoletas e nossa organização gera vantagens competitivas duradouras que garantem sua longevidade. No mundo corporativo existem os que criam as regras, os que seguem as regras e os que quebram as regras estabelecendo novos modelos. Quem você acha que se sai melhor nesse jogo? Assumir essa postura de quebrador de regras dá um trabalho danado, mas “se é pra tombar…”

Inquestionavelmente, um ambiente organizacional que propicie o engajamento e o consequente compartilhamento de visões de todos neste processo definirá o resultado final da estratégia elaborada. Dessa forma, mais uma vez redundo sobre a necessidade de criação de uma Organização para o Aprendizado (OPA!). Isto porque, somente através de uma reestruturação cultural e filosófica profunda nos tornamos capazes de fazer esse novo e saudável ambiente florescer. Se queremos competir com elementos geradores de vantagens competitivas duradouras; a mudança é imperativa. Se nos satisfazemos em “matar um leão por dia até ser comido por um deles”; não precisamos mudar nada!

Em outras palavras, a elaboração da estratégia, após a minuciosa análise crítica das informações coletadas no diagnóstico organizacional e a sua implementação; exige a participação de todos. Não é possível vislumbrar planos estratégicos bem sucedidos baseados em outras premissas senão estas propiciadas por uma OPA! Em resumo, vantagens competitivas duradouras só podem ser geradas se, e somente se, a organização for capaz de aprender como criar processos inovadores, únicos e inacessíveis pela concorrência trazidos à tona pela exploração dos seus valores invisíveis e do seu conhecimento tácito. Como já foi dito, os valores e conhecimentos não explícitos são o motor propulsor no sentido de ganhar e, mais importante, manter vantagens competitivas nesses novos tempos. Somente uma OPA! é capaz de criar essa “magia”!

Rever e Redesenhar, se necessário, a Missão e os ObjetivosCongruência com o Grupo Estratégico

Algumas vezes, durante o processo de análise dos fatores críticos que limitam o desempenho e o crescimento organizacional assim como também dos fatores estratégicos capazes de realinhar as práticas organizacionais em direção da qualidade e maior produtividade, percebemos que o cenário vislumbrado sugere a elaboração de estratégias que não estão alinhadas com a missão e os objetivos da organização, assim como também não são congruentes com o grupo estratégico do qual a organização faz parte. Em outras palavras, o estudo dos fatores críticos estratégicos sugere uma tomada de direção que vai de encontro àquilo que a organização sempre acreditou ser. Vamos tomar como exemplo ilustrativo (bem ilustrativo) uma gravadora musical que tivesse por missão promover e divulgar o estilo musical rock progressivo. Depois de se submeter ao processo de realinhamento organizacional, a análise dos fatores críticos estratégicos aponta para a tomada de decisão de patrocinar um evento country (festa do peão de Barretos, por exemplo). Os gestores acreditam que tal estratégia produziria uma vantagem competitiva significante para a organização. Esta decisão nos leva a observar, claramente, uma total dissonância entre missão e a estratégia.

Dessa forma, concluímos que é necessário rever e redesenhar a missão e os objetivos organizacionais, visto que não há a menor congruência entre o que a organização é (ou acredita ser) e o que ela faz ou pretende fazer. Tal incongruência não permite a evolução estratégica da organização em direção à sua sustentabilidade. Em resumo, não havendo um realinhamento entre missão e objetivos organizacionais com as estratégias, a organização mergulha num espiral decadente até o último suspiro. Infelizmente, é a realidade que as estatísticas têm mostrado ao longo dos anos no nosso país.

Como já foi dito, a identidade corporativa é a capacidade das pessoas envolvidas no negócio perceberem e identificarem o propósito da organização e, mais importante, claramente estabelecerem as diferenças fundamentais em relação às outras empresas do mesmo segmento. A percepção de unicidade. Em outras palavras, minha identidade, obviamente, tem que estar alinhada com minhas práticas e estratégias. Não é possível criar ambientes organizacionais para o aprendizado (OPA!) geradores de vantagens competitivas duradouras com práticas dissonantes entre o que sou (ou penso que sou) e o que faço ou pretendo fazer. Vale a pena ressaltar que essa dissonância entre missão, visão, valores e objetivos organizacionais e as práticas organizacionais é um fenômeno não muito raro no mundo corporativo. Mais frequente do que se pensa (e deseja)!

Gerar e Avaliar Alternativas Estratégicas

Obviamente, todo esse processo descrito até aqui tem o intuito de gerar um leque de alternativas estratégicas. Avaliar a relevância de todas as alternativas estratégicas geradas requer competência crítica-analítica da organização como um todo. Observar a congruência entre as alternativas geradas e a missão e os objetivos da organização é um aspecto crítico para o sucesso do processo de realinhamento organizacional. É imperativa a participação de todos neste processo.

Selecionar as Melhores Alternativas

Eleger, dentre todas as alternativas elencadas, a mais apropriada na geração de vantagens competitivas duradouras; é um desafio tangível, não um caminho sem volta tipo a única “bala na agulha”.  Não é um jogo do tudo ou nada! Ou seja, se fizermos as escolhas certas; ganhamos o mundo! Caso contrário somos banidos do jogo! Não funciona desta forma. Resumindo, de forma muito simples, a margem de erro na seleção das melhores alternativas capazes de gerar vantagens competitivas duradouras é quase zero se, e somente se, o processo descrito até aqui, for desenvolvido criteriosamente dentro da metodologia exposta. Não obstante a isso, quase zero não é zero; logo, existe sim a possibilidade, mesmo que muito remota, de termos que levantar, sacudir a poeira, e começar tudo de novo! Recomeçar faz parte do processo. Uma coisa é fato, o ganho de toda a experiência também é um fator gerador de vantagens competitivas por propiciar a possibilidade de correção das “falhas” na condução do processo. Fazer de novo o que foi feito de uma forma mais apropriada é, sem dúvida, uma vantagem competitiva.

Uma vez termos elegido as estratégias que julgamos ser as melhores no sentindo de gerar o maior número de vantagens competitivas duradouras; é hora de “botar a máquina para moer!”. Isto é, implementar a estratégia, mas isso é assunto para a nossa próxima jornada. Quinto post—Implementação da Estratégia. Aguardo você.

 

2017-06-08T17:38:18-03:00 15 de maio, 2017|Gerenciamento Estratégico|0 Comentários

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