Implementação da Estratégia – O Plano em Ação

Implementação da Estratégia – O Plano em Ação

“Se tivesse seis horas para derrubar uma árvore, eu passaria as primeiras quatro horas afiando o machado” (Abraham Lincoln)

Chegamos ao final da nossa série de cinco posts discorrendo sobre o tema Realinhamento Organizacional. Durante essa sequência, no primeiro post, iniciamos o tópico Diagnóstico Organizacional; no segundo, continuamos com o diagnóstico tratando dos assuntos Governança Corporativa, Ambientes Interno e Externo da Organização e Grupo Estratégico.  No terceiro post, iniciamos o processo de Elaboração da Estratégia que é o passo seguinte ao diagnóstico organizacional. No quarto post, anterior a este, finalizamos o tópico elaboração da estratégia. Agora, encerraremos nossa jornada com o tema Implementação da Estratégia e a sua Avaliação e Controle.

Vou começar nossa conversa falando da bela frase de Lincoln e do sentido que ela traduz, principalmente no tempo que ela foi escrita, há mais de 150 anos. A preparação é extremamente importante antes de colocarmos, efetivamente, a mão na massa, mas nos tempos atuais não dá para ficar afiando muito o machado, não! Há 150 anos o mundo era completamente diferente e as pessoas inteligentes, como Lincoln, sabiam que preparação era tudo e tinham todo o tempo do mundo para isso. Tudo acontecia mais lentamente. Hoje em dia, uma boa preparação continua sendo importante, só que o tempo para isso encurtou. Temos que nos preparar mais rapidamente e, uma vez prontos, executarmos o plano. Existe um grupo de teóricos trazendo a baila uma nova era no mundo corporativo a qual eles estão chamando de Era of Execution, ou Era da Execução. Bem no popular – chega de blá, blá, blá; vamos agir!

Ora de colocar o plano em ação: Implementar a estratégia! Com base nas análises estabelecidas nas fases anteriores, diagnóstico organizacional e elaboração da estratégia, é ora de colocarmos em funcionamento as medidas que elegemos como sendo as melhores práticas no sentido de realinhar a organização em busca da qualidade e maior produtividade.

É quase impossível eleger qual fase do processo de realinhamento organizacional é a mais importante, visto que elas são interdependentes e se completam ao longo do desenvolvimento do processo como um todo. Entretanto, sem dúvida nenhuma, a que provoca maior ansiedade é a fase de implementação das estratégias eleitas como sendo as que, supostamente, garantiram a geração de um maior número de vantagens competitivas duradouras. Até a fase de implementação, o processo exige análises, críticas, avaliações e pressupostos em relação ao dilema—Onde estamos hoje, aonde queremos estar num determinado período de tempo e, mais importante, como chegaremos lá. A implementação do plano é o momento da “verdade”. É a hora de aplicarmos as soluções que julgamos ser as mais adequadas em prática e, logicamente, o “friozinho” na barriga é inevitável!

Implementação das Estratégias – Programas; Orçamentos e Procedimentos

Dessa forma, faz-se necessário um cuidado muito especial em relação ao desenvolvimento dos programas e das políticas que deflagrarão a implementação do plano, assim como também o investimento requerido e os processos que serão colocados em curso. Não se pode comprometer essa etapa do processo de realinhamento organizacional, depois de tanto trabalho empreendido, negligenciando os pré-requisitos para a execução do plano. É essencial que todos tenham pleno entendimento de o quê será feito; quem será o responsável pelas distintas fazes do que será feito; como será feito; quanto será necessário investir no processo, e quando será feito. Estatisticamente, muitas estratégias fracassam não por serem as piores práticas para o estabelecimento de mudanças que resultarão na geração de vantagens competitivas duradouras; mas sim, por terem sido implementadas de forma negligente, e ou, inadequada.

Isto ocorre, na maioria das vezes, porque as duas fases do processo, elaboração e implementação da estratégia, são facilmente confundíveis. Dessa forma, as questões chave (o quê; quem; como; quanto e quando) são elucidadas na fase de elaboração da estratégia de forma genérica o que, muitas vezes, trás a sensação equivocada do tipo: “já sabemos como fazer isso” e negligenciamos essa análise na hora de implementar a estratégia. Elaboração e implementação da estratégia são partes diferentes de uma coisa só: O plano estratégico. Portanto, ambas devem ser tratadas como fases distintas separadamente de forma complementar, e não como se fosse uma coisa só.

Em resumo, os programas que orientarão as ações para a implementação da estratégia precisam ser minuciosamente estabelecidos. O aporte financeiro requerido para viabilizar a implementação precisa ser criteriosamente levantado sem margens expressivas de erro. Preferencialmente; margem zero de erro! Mas até 5% é aceitável. Não se pode admitir que uma organização não tenha a capacidade de fazer levantamentos financeiros fidedignos de processos por ela elaborados, independente do seu segmento ou do seu porte. Por fim, os procedimentos necessários que serão estabelecidos, o passo-a-passo de como as coisas serão feitas, têm que contar com a participação de todos os envolvidos na sua elaboração e devidamente formalizados e documentados.

Avaliação e Controle – Feedback do Processo

Uma vez o plano ter sido colocado em curso é hora de avaliarmos sua eficácia. Estamos nadando na direção desejável? Nesse momento é necessário estabelecermos parâmetros e ferramentas de avaliação para nos balizarmos fidedignamente em relação aos resultados aferidos. Não obstante, a intuição também se mostra como um meio bastante eficaz nesta análise e não deve ser ignorada. Embora esta fase do processo requeira análises concretas de parâmetros puramente quantitativos, o que prega a literatura acadêmica, a percepção, os elementos tácitos de avaliação, o “feeling” do ambiente de trabalho, quando este é fundamentado nas premissas de uma organização para o aprendizado (OPA!); é igualmente importante. Em outras palavras, uma análise (quantitativa e tácita) subsiste a outra, ao contrário de existir em detrimento da outra; ou seja, elas se complementam e se esclarecem. Aquele sentimento de que existe alguma coisa no ar que não se pode medir quantitativamente ou fisicamente, é óbvio que não deve ser o único parâmetro, mas também não deve ser absolutamente rejeitado por ser pouco científico, ou nada científico!

Nesta fase do processo, onde controlamos e avaliamos a estratégia implementada, os dados quanti-qualitativos levantados no diagnóstico organizacional são confrontados com os resultados obtidos com o intuito de medir a performance, no que diz respeito ao aumento da produtividade; e as mudanças ambientais, no que diz respeito à qualidade na execução dos processos organizacionais. É extremamente importante também a avaliação do ambiente de trabalho no que se refere à mudança de cultura e filosofia organizacional. Ou seja, o ambiente organizacional está se transformando em um ambiente para o aprendizado? Em outras palavras, o processo de realinhamento organizacional, proposto aqui, não pressupõe a elaboração e implementação de estratégias com o intuito único e exclusivo de aumentar a produtividade. As vantagens competitivas almejadas não são aquelas que visam somente o aspecto quantitativo, mas sim também aquelas “imensuráveis” relacionadas ao ambiente de trabalho que dizem respeito às relações interpessoais, à satisfação e o comprometimento no exercício das funções, à confiança mútua nas relações corporativas, entre outros aspectos relacionados à cultura e à filosofia da organização. É importante ressaltar que tais mudanças, apesar de não observadas como importantes por não corresponderem aos pressupostos quantitativos, mas sim à “subjetividade”; ironicamente, são as principais geradoras de vantagens competitivas duradouras quantitativas. Concluindo, observar se as estratégias implementadas são capazes de transformar o ambiente corporativo num lugar onde as pessoas aprendem, produzem e se divertem, é tão importante quanto medir o aumento das vendas, do lucro e da produtividade.

Várias ferramentas podem ser utilizadas para avaliação de estratégias implementadas. A literatura acadêmica está repleta delas. A escolha desta ou daquela, ou de mais de uma, deve ser submetida às pessoas envolvidas no processo de avaliação e controle da estratégia implementada. Alguns requisitos básicos, entretanto, devem ser observados em relação à escolha desses instrumentos de avaliação: Eles devem ser de fácil manuseio. Nada de relatórios de coletas de dados enormes e pouco úteis. Devem primar pela objetividade. Coletar apenas as informações de valor para a avaliação e, sobretudo, de fácil operação.

Sem dúvida nenhuma, o objetivo primordial desta fase é ter um feedback das atividades em curso com o intuito de corrigir desvios de rota no processo de implementação que possam comprometer o sucesso da estratégia. Muitas vezes, interpretações equivocadas dos processos de implementação podem comprometer o resultado da estratégia. Em outras palavras, a estratégia é adequada, porém, por uma falha no processo de implementação, os resultados obtidos não estão gerando as vantagens competitivas almejadas. A recíproca é inversamente verdadeira; ou seja, os processos estão sendo conduzidos adequadamente, mas a estratégia não é capaz de produzir os resultados projetados. O controle nos permiti avaliar se a forma com que os processos de implementação da estratégia, que estão sendo operacionalizados, são adequados para, a partir daí, termos subsídios fidedignos para avaliar se a estratégia implementada é a melhor prática e está sendo colocada em curso adequadamente. De uma forma ou de outra, nesta etapa realinhamos os procedimentos, programas e orçamentos do processo de implementação com os resultados obtidos para, a partir desta análise, retomar o curso previsto do processo ou, muito pouco provavelmente, retornar à escala zero: Diagnosticar a organização, elaborar a estratégia, implementar a estratégia e avaliar e controlar a estratégia. Em resumo, começar tudo de novo e aprender com isso é, por si só, uma tremenda vantagem competitiva! Faz parte!

Fechamos aqui essa sequência de cinco posts sobre o tema Realinhamento Organizacional. Espero que essa jornada tenha sido proveitosa para você e, lógico, divertida. Caso alguma dúvida remanesça, me coloco à disposição para esclarecer. Basta entrar em contato, será um prazer. Até a próxima!

 

 

 

2017-07-24T19:20:55-03:00 22 de maio, 2017|Gerenciamento Estratégico|0 Comentários

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