Governança Corporativa

Governança Corporativa – Todo Poder Emana do Povo…

Vou iniciar este post lembrando que estamos discorrendo sobre o tema Realinhamento Organizacional visando a criação de uma Organização para o Aprendizado (Opa!), através de uma sequência de posts. Sendo assim, no post anterior, iniciamos o processo de Diagnóstico Organizacional onde tratamos sobre a Avaliação do Desempenho Atual e da Análise da Missão; dos Objetivos; das Estratégias e das Políticas organizacionais. Dando continuidade ao nosso processo de Diagnóstico Organizacional, falaremos neste post dos tópicos Governança Corporativa, Ambientes Interno e Externo da Organização e Grupo Estratégico.

Análise da Governança Corporativa

“Cada povo tem o governo que merece” (Joseph-Marie Maistre (1753-1821))

O cenário corporativo vem, ao longo dos anos, se tornando cada vez mais competitivo. O dinamismo dos tempos atuais, onde tudo muda e muda rapidamente, tem proporcionado o fenômeno da extrema competitividade. Mudanças tecnológicas, geopolíticas, socioeconômicas, socioculturais, climáticas, comportamentais, entre tantas outras, têm provocado este fenômeno. O que se tem observado é que as vantagens competitivas criadas nos cenários de negócios, provenientes de novas tecnologias e novos processos de gestão, não são mais duradouras. Isto porque, quase sempre, elas são copiadas pelos competidores com relativa facilidade, ou extrema facilidade. O que se tem observado é que tais tecnologias, assim como também profissionais especializados, se tornaram “ferramentas” acessíveis às empresas, de um modo geral e, consequentemente, as tornaram iguais.

Ser um “Aprendedor” tornou-se a maior vantagem competitiva sustentável através dos tempos. Aprender como criar processos inovadores, únicos e inacessíveis pela concorrência é a garantia de permanência no mundo dos negócios doravante. Desta forma, os valores invisíveis e o conhecimento tácito, que são os valores e conhecimentos não explícitos, constituem-se no motor propulsor no sentido de ganhar e, mais importante, manter vantagens competitivas nesses novos tempos. Neste contexto, somente um ambiente de negócio comprometido com o aprendizado é capaz de promover o florescimento desses valores e conhecimentos.

Certamente, todo esse dinamismo influencia diretamente no jeito de se competir nos tempos atuais. A estabilidade dos tempos passados que permitia, simplesmente, a definição de uma posição competitiva e a defesa dessa posição com “unhas e dentes” por longos períodos não cabe mais para as práticas de agora. Esse novo cenário requer posturas mais flexíveis, ágeis e dinâmicas na elaboração e implementação das estratégias para a criação de vantagens competitivas duradouras. As corporações contemporâneas não podem mais sobreviver defendendo posições competitivas estanques e inflexíveis incapazes de acompanhar a vanguarda de um mundo em constante mudança. A criação de um ambiente corporativo para o constante aprendizado, capaz de criar, adquirir e transferir o conhecimento de valor para a organização como um todo e usar esse conhecimento como fonte inspiradora de novas práticas; é a condição sine qua non para a longevidade bem sucedida das organizações neste século. Ou transformamos nossas organizações em Organizações Para o Aprendizado (OPAs!) ou seremos excluídos do jogo. Simples assim!

Sem dúvida nenhuma, a Governança Corporativa desempenha papel fundamental na criação desse inovador ambiente de trabalho. Dessa forma, ter claramente definido a estrutura organizacional, ter a noção precisa de como as decisões são tomadas e quem responde por elas, assim como também, uma administração transparente em todos os níveis hierárquicos; são aspectos que merecem toda a atenção. Não obstante, a fluidez e fidedignidade na transferência das informações relevantes para a tomada de decisão com a descentralização do poder é fundamental para o sucesso do processo.   As decisões devem ser tomadas no setor onde elas são requeridas. Ressaltamos que uma governança corporativa eficaz e consistente baseia-se, primordialmente, no engajamento de todos os envolvidos com a corporação, interna e externamente, e as relações entre as partes.

Análise do Ambiente Interno e Externo

O levantamento dos ambientes interno e externo da empresa, outro passo importante do processo de diagnóstico organizacional, sugere o monitoramento, a avaliação e a disseminação das informações provenientes desses ambientes para as pessoas chave no processo de tomada de decisões estratégicas. O objetivo desse levantamento é identificar os fatores estratégicos dos ambientes interno e externo que vão determinar o sucesso da empresa quando acessados estrategicamente. Em outras palavras, não basta conhecer os ambientes interno e externo do negócio, tão somente, é preciso também acessá-los estrategicamente para se gerar vantagens competitivas sustentáveis através dos tempos.

Grupo Estratégico – Identificar o Segmento de Indústria

Como já mencionado, no post anterior, o diagnóstico organizacional proporciona um autoconhecimento em relação a atual situação da organização do mesmo modo que identifica o seu modelo de gestão. Dessa forma, muito além de se basear em medições de desempenho interna, deve-se compreender o contexto global em que o negócio está inserido. Sendo assim, a noção clara da posição da organização em relação aos seus competidores é de suma importância no momento da elaboração das estratégias.

Dessa forma, identificar o Grupo Estratégico é extremamente importante no processo de diagnóstico organizacional. Grupos Estratégicos são formados por empresas com Estratégias e Recursos similares e, portanto, fortes concorrentes entre si. O fato de duas organizações pertencerem ao mesmo segmento de indústria não quer dizer, obrigatoriamente, que elas façam parte do mesmo grupo estratégico. Essa miopia mercadológica é um erro recorrente na análise de posicionamento da organização no mercado. Dois restaurantes, por exemplo, fazem parte do mesmo segmento de indústria, mas podem perfeitamente pertencerem a grupos estratégicos diferentes. Um se caracteriza pela cozinha internacional e outro é um restaurante popular self service. Apesar de fazerem parte do mesmo segmento de indústria (indústria de alimentação fora do lar), têm consumidores, preços, layout de loja, atendimento ao cliente entre outros aspectos; completamente diferentes.

Muitas vezes esta análise é relegada ao segundo plano ou, pior, simplesmente ignorada do processo de diagnóstico organizacional. A identificação do grupo estratégico trás à tona elementos que descrevem as condutas das organizações pertencentes ao grupo e, mais importante, o que o segmento de indústria estabelece como vantagens competitivas para o segmento. Dessa forma, é muito comum observarmos organizações competindo dentro de uma expectativa “padronizada” ditada pelo segmento de indústria que ela pertence sem levar em conta se aquelas regras dizem respeito ao grupo estratégico que ela pertence. Muitas vezes, as regras do jogo são obsoletas e simplesmente não se aplicam a todas as organizações do segmento.

Em outras palavras, fazer parte de um determinado segmento de indústria não quer dizer que todos os componentes desse segmento sejam competidores entre si. Dá para imaginar a italiana Ferrari competindo palmo a palmo com a chinesa Jac Motors? Pois é, elas fazem parte do mesmo segmento de indústria. Por que essa análise é importante? Porque precisamos saber quais são as armas certas para competir no mercado, e só saberemos depois de nos tornarmos capazes de identificar, sem margem de erro, quem são os nossos reais competidores e quais são as peças que eles estão movendo no tabuleiro. Somente, a partir desta análise, nossas estratégias serão elaboradas adequadamente. O módulo que segue nos auxilia na definição de grupos estratégicos.

Vamos tomar como exemplo as empresas citadas acima (Ferrari e Jac Motors.). É perfeitamente possível analisar várias empresas no mesmo módulo. Dessa forma, o primeiro passo para desenvolvermos este módulo é selecionar duas variáveis comuns às empresas analisadas. No nosso caso, escolhemos Preço e Qualidade do Produto. O segundo passo é estabelecer um Parâmetro para medir essas variáveis. Sendo assim, definimos o parâmetro Alto(a) e Baixo(a). O terceiro passo é posicionar as empresas no quadrante de acordo com suas características. Quanto mais próximas as empresas estiverem no quadrante, mais acirrada é a concorrência entre elas, o que não ocorre neste caso.

Com a identificação do Grupo Estratégico encerramos o processo de Diagnóstico Organizacional. Agora, de posse das informações coletadas, daremos início ao passo seguinte do Realinhamento Organizacional que é a Elaboração da Estratégia. Assunto para o próximo encontro. Aguardo você.

2017-06-26T11:33:47-03:00 1 de maio, 2017|Gerenciamento Estratégico|0 Comentários

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