Prospecção de Mercado – O drama da American Online

Prospecção de Mercado – O drama da American Online

Todo o lugar que pisar a planta do vosso pé será vosso; desde o deserto, e desde o Líbano, desde o rio, o rio Eufrates, até ao mar ocidental, será o vosso termo. (Deuteronômio 11:24).

Neste post trataremos do tópico Prospecção de Mercado. Todos nós sabemos que “cobra que não anda não engole sapo”. Conquistar é preciso, mas manter posições conquistadas é ainda mais importante. Vamos ilustrar nossa apresentação falando da AOL. Quem já não ouviu falar da AOL (America Online), empresa provedora de Internet? E de seu fundador, Steve Case? Sem dúvida ele é um tremendo empreendedor. Pois bem, a história da AOL descreve um típico caso de falta de planejamento na hora de implementar estratégias de negócios, mais especificamente, estratégias de Prospecção de Mercado. Vamos a ela.

Em 1985 a AOL era fundada. A ambição maior de Steve Case era conquistar uma grande fatia de mercado, a maior possível, do seguimento de empresas provedoras de internet. Assim foi feito. Onze anos mais tarde, em 1996, a AOL e seu fundador orgulhavam-se de ser a primeira empresa provedora de internet do mundo a exibir seu primeiro bilhão de dólares no seu relatório financeiro anual. Um crescimento extraordinário, que atestava a competência de Case em captar novos mercados.

Crescimento Estratosférico

A estratégia era simplesmente baseada numa pulverização de mercado, de forma bastante agressiva, captando, se não todos, quase todos os estadunidenses usuários de Internet. Tal estratégia era implementada através da distribuição de disquetes oferecendo um mês de acesso grátis à Internet. A campanha era tão agressiva que, em alguns casos, a mesma pessoa recebia 20 desses disquetes. Cabe aqui um parêntese (é imperativo um parêntese aqui), principalmente para os nascidos depois de 1990. Disquete (Floppy-Disk) era um disco flexível de mídia magnética removível. Um objeto pequeno, quadrado de aproximadamente 3,5 polegadas. Tinha uma mísera capacidade de armazenamento de 80Kb. Foi substituído por outras mídias de armazenamento de dados, com muito mais capacidade, no início da década de 1990. Sigamos adiante.

Os resultados advindos através dessa pulverização de mercado foram surpreendentes e a AOL saltou de um faturamento de U$ 38 milhões e 182.000 assinaturas, em 1992, para mais de U$1 bilhão com mais de 6 milhões de assinatura em 1996. Um aumento estratosférico em apenas 4 anos! (What a nice felling!). Tudo parecia estar correndo de vento em popa, porém, a AOL queria mais, muito mais. Dessa forma, em 1996, decidiu introduzir uma nova e mais ousada estratégia para continuar captando novos mercados—um plano de assinatura sem limite de horas.

Tudo estava indo tão bem que os números só aguçavam ainda mais a sede de crescer, crescer e crescer sem se preocupar muito com as consequências de se ser grande demais. Uma atitude bastante observada nos empreendedores que são movidos única e exclusivamente pela Vontade Empreendedora. Vale a pena ressaltar que quando a AOL se decidiu por essa estratégia—um plano de assinatura sem limite de horas—seus executivos admitiram, publicamente, que tal estratégia poderia sobrecarregar o sistema causando problemas de acesso. Contudo, sedentos por novos assinantes; foram a diante.

Um Passo Maior que as Pernas

Dessa forma, quatro dias depois do anúncio do plano, o sistema já evidenciava que não era capaz de atender à demanda. Isso porque, nesses quatro dias, 75% dos assinantes migraram dos seus antigos planos para o atual, sem limite de horas, além dos novos clientes que decidiram assinar a AOL motivados pela oportuna vantagem. Como não podia ser diferente, o resultado foi, senão melancólico; catastrófico. Meus queridos amigos nordestinos diriam—Lascô véio! Para se ter uma ideia da dimensão do problema que a AOL, por nortear suas estratégias essencialmente pela vontade de empreender algo grande se envolveu, o fluxo de horas online subiu de 1.6 milhões de horas por mês para 4 milhões em apenas três meses. Dessa forma, os assinantes que conseguiam acessar o sistema, permaneciam conectados por horas, para evitar o inconveniente da re-conexão; o que dificultava ainda mais o acesso dos demais usuários.

Resumo da Opera

O resumo da ópera para a estratégia de pulverização de mercado da AOL, que sem dúvida trouxe um tremendo crescimento físico-financeiro para a empresa, foi uma ação judicial conjunta entre os clientes de Nova York e Califórnia reivindicando o direito de quebra de contrato de assinatura. Na tentativa de um acordo, a AOL ofereceu a devolução do valor das assinaturas mais acesso grátis aos reclamantes. Entretanto, tal estratégia não funcionou visto que, ironicamente, os reclamantes continuavam sem conseguir acessar o site da AOL para se valer dessa vantagem. Ainda pior, os clientes insatisfeitos não conseguiam cancelar suas assinaturas através da Internet, por que o acesso era praticamente impossível. Dessa forma, as cobranças mensais pela assinatura continuavam chegando.

Finalmente, em 1997, Steve Case assumiu publicamente que sua organização havia cometido um grave erro

“eu reconheço que falhamos. Nós pensamos que tínhamos uma boa capacidade de alcance quando fizemos nossas projeções, mas nós estávamos errados. Nós assumimos um compromisso com os nossos clientes e nós iremos cumprir com o nosso compromisso, mas isso levará um tempo” (Wheelen & Hunger 2000, p.7).

A história da AOL é um exemplo categórico de um plano estratégico movido pela Vontade Empreendedora. Ele produz resultados. Vantagens competitivas são geradas através deles, porém não sustentáveis. A AOL cresceu tanto em tão pouco tempo; todavia, pagou o preço pela falta de visão estratégica.

Diante do incontestável “fracasso”, a AOL percebeu que algo de consistente teria que ser feito para preservar o que lhe restava de imagem perante o mercado consumidor e evitar maiores tragédias. Assim ela o fez, mesmo que sem muita consistência, investindo, em 1997, U$250 milhões para aumentar sua capacidade. Entretanto, antes dessa capacidade ter sido aumentada, os gerentes da AOL aconselharam os clientes a não acessarem o sistema; um pedido no mínimo absurdo!

No meio desse vendaval de desgraça que soprou sobre a AOL, a Microsoft, que de boba não tem absolutamente nada, começou a oferecer acesso sem limite de horas em 1996; entretanto, antes expandiu sua capacidade em 25% para evitar o mesmo problema.

Por que deu errado?

O que teria acontecido de errado com a AOL? Como uma empresa tão bem conceituada quanto a AOL pôde cometer erros tão primários?  As explicações resumem-se na diferença entre planos estratégicos fundamentados essencialmente na Vontade Empreendedora e planos estratégicos fundamentados essencialmente na Estratégia Empreendedora. Mas isso é assunto para outra hora.

Resumindo, essa história da AOL já faz bastante tempo, mas as lições que podemos tirar dela são, indiscutivelmente, atemporais. Primeiro, não dê um passo maior que as pernas (minha mãe sempre falava isso!). Seja ousado, mas não vá com muita sede ao pote. Segundo, lembre-se de que manter territórios conquistados é muito mais difícil do que conquistá-los. Terceiro, tenha a humildade de dizer que errou assim que descobrir o erro! Não arruíne o nome da sua organização por vaidade. Por último, lembre-se sempre que, numa estratégia de prospecção de mercado, três passos são indispensáveis—planejamento, planejamento e planejamento. O mais se resolve na hora!

2018-08-20T10:38:40-03:00 3 de julho, 2017|Gerenciamento Estratégico|0 Comentários

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